Портфолио и кейсы фрилансеров по бизнес-консультированию

Задача собственника: увеличить продажи новых автомобилей со 165 до 250 в месяц, автомобилей с пробегом с 90 до 130 и добавить 10-15 млн руб ежемесячного дохода. Я провел аудит коммерческого контура: сайт и рекламу, контакт-центр, отдел продаж, кредитный блок, партнерские продажи и склад автомобилей с пробегом. Точка А: * около 1,5 млн показов и 40 тыс. кликов; * 23 906 посетителей сайта и 18 достижений целей; * из 457 открытий формы получено 27 заявок; * вручную с рекламой удалось связать только 5 сделок; * расходы около 1,5 млн ₽, стоимость связанной сделки около 300 тыс. ₽; * расчетный ROMI минус 40%; * 129 продаж новых автомобилей, но единой воронки от источника до валового дохода не было. Подготовил архитектуру изменений: единый ID клиента, один владелец сделки, обязательный следующий шаг и дата, причины потерь, сквозная аналитика, стоп-правила рекламного бюджета, возврат потерянных сделок и партнерский канал. Результат работы: диагностика, расчетная модель и программа внедрения на 90-150 дней. Мандат на внедрение собственник не дал, поэтому рост продаж как результат не заявляю.

Задача собственника: оценить финансовое состояние растущего бизнеса на маркетплейсе, снизить стоимость текущего долга и определить возможность дополнительного финансирования. Я проанализировал данные личного кабинета за шесть месяцев: динамику выручки, поступления на расчетный счет, налоги, кредитную нагрузку, платежную дисциплину и модель работы. Точка А: на расчетный счет поступало 68,53% выручки; платежи по кредитам составляли 15,65% среднемесячной выручки; общая сумма кредитов составляла 35,24% выручки за последние три месяца; налоговая нагрузка составляла 9,42%; просрочки, блокировки и арбитражные дела отсутствовали; бизнес сохранял прибыльность, но дорогой долг ограничивал рост. По результатам анализа текущая задолженность была рефинансирована. Дополнительно привлечено 2 млн рублей на развитие бизнеса. Кредитная нагрузка снизилась примерно до 5% выручки, бизнес сохранил рентабельность. Выполненные работы: финансовая диагностика, долговая модель, оценка платежеспособности, подбор структуры рефинансирования и сопровождение привлечения финансирования.

Оборот сам по себе ничего не значит, если до расчетного счета доходит всего 31%, налоги снова не отложены в резерв, а товарные остатки уже не перекрывают будущий кассовый разрыв. Кейс Селлера Ивана как раз про это: внешне бизнес выглядит бодро, обороты большие, хороший старт, а внутри уже собрана конструкция, которая может посыпаться в ближайшие недели. Если хотите понять, где у вас реально теряются деньги и сколько у бизнеса шансов не уйти в такой же сценарий, приходите на разбор и проверку бизнеса.

В компании работало несколько каналов продаж: B2B, дилерская сеть, интернет-магазин, соцсети и розница. Общая выручка выглядела нормально, но собственник чувствовал, что внутри системы есть проблемы. Прежде чем менять обязанности и мотивацию сотрудников, я проверила, как на самом деле работает каждый канал. Провела интервью с собственником, руководителем и менеджерами, изучила воронки продаж, CRM и рабочие программы. В течение двух недель сотрудники фиксировали, на что уходит их время. Также я проанализировала клиентскую базу, пообщалась с действующими и ушедшими партнерами, проверила скидки и специальные условия. Прошла путь обычного покупателя в интернет-магазине и соцсетях: от первого обращения до оформления заказа. Отдельно изучила посещаемость и работу розничных точек. Анализ показал, где именно каналы продаж, а не люди конкурируют между собой, какие каналы себя изжили, требуют больше ресурсов или нового функционала. По этим данным был выстроен новый коммерческий блок. В результате клиент получил: – новую структуру каналов продаж; – единые правила по ценам, скидкам и рассрочкам; – четкое распределение обязанностей; – короткие и понятные инструкции; – новую систему KPI и мотивации; – еженедельные чек-листы для сотрудников; – требования к доработке CRM и автоматизации процессов; – инструмент для сбора данных о клиентах в рознице. Клиент получил целостную и понятную систему продаж, которую можно регулярно проверять и корректировать с учетом изменений рынка.

Задача — помочь определить главное на ближайшие три месяца и превратить цели в конкретный план действий. В зависимости от запроса работа может быть для одного человека, руководителя или команды. Мы определяем цели, расставляем приоритеты, разбиваем их на конкретные шаги, фиксируем сроки и точки контроля. Что получает заказчик: понятный план на 90 дней — что делать, в какой последовательности, на чём сосредоточиться сейчас и как отслеживать результат.

Задача — сделать рабочий процесс понятным для сотрудников и убрать путаницу при передаче задач и ответственности. Я разобрала текущий процесс, описала этапы, роли, зоны ответственности и контрольные точки. Затем оформила процесс в наглядную схему и рабочее описание. Что получил заказчик: схему процесса, описание этапов, роли и ответственность участников, контрольные точки, основу для инструкции и чек-листа.

Задача — превратить объёмную техническую документацию в материал, которым удобно пользоваться в работе. Я разобрала исходные документы, выделила главное, убрала повторы, выстроила последовательность действий и собрала информацию в понятную структуру. В результате получилось рабочее руководство с ключевыми требованиями, таблицами и чек-листами. Что получил заказчик: понятную инструкцию, порядок действий, важные требования и материал для сотрудников.

Клиенту нужно было разобраться в нескольких вариантах и понять, какой из них лучше подходит под задачу. Я собрала и проверила информацию, определила критерии сравнения, сопоставила варианты по стоимости, срокам, функциональности, надежности и рискам. В результате подготовила сравнительную таблицу, выводы и краткую рекомендацию, на которую можно опереться при принятии решения. Что получил заказчик: сравнение вариантов, аргументы за и против, риски, расчёты и итоговый вывод.

Рост продаж и выполнение коммерческих показателей Задача: повысить эффективность команды, увеличить продажи и обеспечить стабильное выполнение коммерческих планов. Что делала: Анализировала ключевые показатели магазина и находила точки роста. Работала с командой над выполнением планов и KPI. Развивала навыки продаж: выявление потребностей, презентация товара, работа с возражениями, сервис и увеличение наполнения чека. Контролировала показатели сотрудников и давала регулярную обратную связь. Проводила разборы результатов и корректировала работу команды в зависимости от динамики показателей. Использовала индивидуальный подход к сотрудникам с учётом их опыта, сильных сторон и зон развития. Результат: Достигала перевыполнения коммерческого плана до +60%. Повышала эффективность команды через системную работу с навыками продаж и KPI. Формировала у сотрудников понимание взаимосвязи между качеством работы, клиентским сервисом и коммерческим результатом. Мои компетенции: управление продажами, работа с KPI, анализ показателей, развитие коммерческих навыков команды, увеличение среднего чека, повышение эффективности сотрудников, достижение и перевыполнение планов.

Задача: быстро адаптировать новых сотрудников, сформировать сильные навыки продаж и подготовить перспективных специалистов к дальнейшему профессиональному росту. Опыт: За 8 лет работы обучила и адаптировала около 100 сотрудников. В программу обучения входили: техника и этапы продаж; работа с возражениями; психология клиента и определение его потребностей; развитие навыков сервиса; увеличение наполнения чека; глубокое знание продукта и умение презентовать его ценность; ценности и идеология бренда; работа с KPI и коммерческими показателями. Мой подход: Не ограничивалась передачей стандартов и инструкций. Для каждого сотрудника старалась определить индивидуальные точки мотивации, найти подход и показать практическую ценность того, чему он обучается. Особое внимание уделяла молодым сотрудникам без большого опыта: помогала им раскрыть сильные стороны, сформировать уверенность в работе с клиентом и самостоятельно применять полученные знания. Результат: Около 100 обученных и адаптированных сотрудников за период работы. Вывод новых продавцов на самостоятельную работу — от нескольких недель до нескольких месяцев в зависимости от исходного опыта и позиции. Подготовка сотрудников к руководящим должностям — от 1 до 6 месяцев. Формирование кадрового резерва и развитие сотрудников внутри компании. Двое сотрудников, которых я лично развивала от сотрудников магазина до ассистентов, впоследствии стали менеджерами магазинов, вошедших в ТОП-10 компании.