Запрос на проектирование холдинговой структуры

Наша компания (Казахстан) находится в стадии глубокой стратегической трансформации: от производственной фабрики, ориентированной на гос. закупки, к текстильной холдинговой структуре.

О КОМПАНИИ
С 2008 года компания специализируется преимущественно на производстве:
военной формы;
спецодежды;
продукции для ведомств Казахстана.
Основным каналом продаж был:
B2G -государственные закупки, тендеры;

На протяжении многих лет данная модель была успешной.
Однако в 2025 году компания столкнулась с финансовым кризисом из-за:
высокой зависимости от одного канала продаж;
задержек государственных оплат.
В результате было принято решение:
диверсифицировать каналы продаж и продуктовые направления.

НОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
Мы начали трансформацию компании от «швейной фабрики» к текстильному холдингу 

НАПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖ
1. B2G / military
ГОЗ;
силовые структуры;
военная форма;
специализированная защитная одежда.

2. Industrial B2B
спецодежда;
металлургия;
нефтегаз;
энергетика;
строительные компании;
крупные промышленные предприятия.

3. Corporate Apparel
корпоративная одежда;
униформа;
мерч;
брендированная одежда.

4. B2C / E-commerce
маркетплейсы;
интернет-магазин;
showroom.

ТЕКУЩАЯ ПРОБЛЕМА
Существующая управленческая команда исторически сформирована под:
B2G;
тендерную модель;
производственное мышление;
государственные контракты.
Однако сейчас внутри бизнеса одновременно появляются:
разные продуктовые направления;
разные каналы продаж;
разные типы клиентов;
разные скорости процессов;
разные бизнес-модели.
Это приводит к:
расфокусу;
конфликту приоритетов;
перегрузке руководителей;
организационному хаосу;
конфликту между:
B2G,
B2B,
B2C.

НАША ГИПОТЕЗА
Мы рассматриваем переход к холдинговой модели управления.

ПЛАНИРУЕМАЯ АРХИТЕКТУРА 
Холдинг – Управляющая, стратегическая, сервисная и коммерческая компания группы.

ВНУТРИ ХОЛДИНГА ПЛАНИРУЕТСЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАТЬ:
стратегическое управление и развитие;
новые рынки;
инвестиции;
M&A;
масштабирование.

Коммерческий блок
B2B продажи;
B2G продажи;
B2C продажи; 
e-commerce;
агентская сеть;
дилерская сеть.

Маркетинг и PR
digital marketing;
бренд;
контент;
PR;
выставки;
SMM.

Product Office
product management;
управление ассортиментом;
аналитика;
product roadmap;
развитие продуктовых направлений.

Digital Office
ERP;
Bitrix24;
BI;
автоматизация;
аналитика;
цифровое управление.

PMO (Project Management Office)
управление проектами;
контроль внедрения;
управление изменениями;
контроль сроков.

HR / Organizational Development
найм;
кадровый резерв;
performance management;
обучение;
корпоративная культура;
organizational development.

Finance Group
финансовое управление группы;
budgeting;
P&L;
EBITDA;
unit economics;
cash flow;
контроллинг.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ДИВИЗИОНЫ
1. ТОО 1
ГОЗ;
military;
тяжелая спецодежда;
крупные промышленные заказы;
сложное производственное исполнение.

2. ТОО 2
корпоративная одежда;
униформа;
мерч;
небольшие и средние партии.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕЯ
ХОЛДИНГА:
продает;
развивает;
управляет;
анализирует;
строит бренд;
строит систему.
Производственные дивизионы:
исполняют;
производят;
обеспечивают качество;
обеспечивают операционную эффективность.

НАШ ОСНОВНОЙ ЗАПРОС
Нам необходима помощь в проектировании полноценной operating model холдинга, полноценная организационная архитектура.

ЧТО МЫ ХОТИМ ПОЛУЧИТЬ
1. Полную архитектуру холдинга
управляющая компания;
производственные дивизионы;
распределение функций;
взаимодействие между структурами.

2. Детализированную организационную структуру
Не просто:
«квадратики».
А:
подразделения;
должности;
подчиненность;
зоны ответственности;
логику взаимодействия;
цепочку создания ценности.

3. Подробное описание каждого подразделения
Для каждого подразделения необходимо описать:
Цель подразделения
ЦКП 
функции
KPI
Взаимодействие с другими подразделениями
Зоны ответственности

ДЛЯ КАЖДОЙ ДОЛЖНОСТИ НЕОБХОДИМО:
1. Название должности
2. Предназначение
3. ЦКП
4. KPI
5. Основные функции
6. Зона ответственности
7. Hard skills
8. Soft skills
9. Требуемый тип личности / управленческий профиль
Например:
Адизес (P / A / E / I);
DISC;
MBTI;
Belbin;
Sales profile;
Integrator profile;
Executor profile.

ОСОБО ВАЖНО
Нам важно, чтобы структура была построена:
НЕ только под процессы, но и под: правильные типы людей.

ТАКЖЕ НЕОБХОДИМО
Построить:
KPI architecture;
governance model;
decision-making model;
reporting system;
RACI matrix;
management cadence;
систему цифрового управления.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
Оргструктура должна:
быть логически выстроена по цепочке создания ценности;
учитывать современную международную практику;
учитывать производственную специфику;
учитывать рост выручки;
быть пригодной для автоматизации и цифровизации;
снижать зависимость компании от владельца;
обеспечивать масштабируемость;
обеспечивать прозрачность управления.